在開(kāi)拓創(chuàng)新中實(shí)現(xiàn)大的跨越與提升

    作為一位杭州著名的企業(yè)家，宣碧華在帶領(lǐng)東華鏈條集團(tuán)前行的近20年的路途上，把一家杭州企業(yè)做到全國(guó)先進(jìn)，近幾年又成功并購(gòu)和參股海外公司，朝國(guó)際化方向大步邁進(jìn)。在與記者交流的兩個(gè)多小時(shí)里，宣碧華透徹地分析了工業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的內(nèi)涵及國(guó)際化道路上應(yīng)該注意的問(wèn)題，雖然他說(shuō)“成功不可復(fù)制”，但如果聽(tīng)了他的分析，相信可以有助于 避免許多錯(cuò)誤及失敗。

在創(chuàng)新中實(shí)現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)

      創(chuàng)新意味著開(kāi)拓與發(fā)展；轉(zhuǎn)型升級(jí)，標(biāo)志著企業(yè)的成長(zhǎng)與提升。但是工業(yè)是否轉(zhuǎn)型升級(jí)，首先要看企業(yè)在行業(yè)中是什么位置？企業(yè)所處的行業(yè)是先進(jìn)還是將要淘汰？這些條件都決定了企業(yè)是否轉(zhuǎn)型升級(jí)。
中國(guó)面臨著全球化、扁平化的時(shí)代，我們從國(guó)際視野看中國(guó)企業(yè)可以看出一些端倪：處于低端產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)，轉(zhuǎn)型升級(jí)對(duì)企業(yè)的發(fā)展尤其重要，當(dāng)然也不能盲目進(jìn)行，一定要運(yùn)用科學(xué)發(fā)展觀來(lái)指導(dǎo)引領(lǐng)。
      人們常說(shuō)，低端做制造，高端做品牌，更高端做標(biāo)準(zhǔn)。在市場(chǎng)中，位于最低端的制造業(yè)比如做椅子的，就很辛苦，只賺1毛錢(qián)，還要售后服務(wù)，還要維修；但在市場(chǎng)中做設(shè)計(jì)和品牌的就可能賺到1塊錢(qián)；還有更高端的就是做標(biāo)準(zhǔn)，處于那樣的高度就能賺得更多。很多經(jīng)濟(jì)學(xué)家包括郎咸平也這樣說(shuō)。但我認(rèn)為，高低端都是一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，都需要轉(zhuǎn)型提升，誰(shuí)也少不了誰(shuí)，你那怕再高端，農(nóng)民不種糧食，你不吃糧食也會(huì)死掉，就是這么一回事。你掌握了一種主動(dòng)權(quán)，不等于可以忽略制造業(yè)，制造業(yè)本身也有很多技巧、技能等等，可以創(chuàng)新可以轉(zhuǎn)型升級(jí)。在一個(gè)生產(chǎn)組織流程中，你每天干十個(gè)，以后你能干十個(gè)半了，提高5%，這是什么概念？這里減少時(shí)間、降低能耗，就是創(chuàng)新，其中都有升級(jí)的含義。有時(shí)候，產(chǎn)品和產(chǎn)品、市場(chǎng)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，不能這里差5%，那里差5%，可能就是這5%，企業(yè)就垮掉了。小企業(yè)不斷創(chuàng)新是最大的活力，大企業(yè)想要?jiǎng)?chuàng)新有難度。但是創(chuàng)新意味著開(kāi)拓發(fā)展，轉(zhuǎn)型升級(jí)，標(biāo)志著企業(yè)的成長(zhǎng)與提升。
市場(chǎng)就是個(gè)生態(tài)鏈，小企業(yè)很孤獨(dú)。比如，我們現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)鏈延伸到了國(guó)際上，已經(jīng)并購(gòu)了國(guó)外企業(yè)，也建立了自己的銷(xiāo)售網(wǎng)，杭州作為中國(guó)東部經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，勞動(dòng)力、土地成本都在漲，我們也面臨向中西部轉(zhuǎn)移的問(wèn)題。我提出了三個(gè)“全”，即“產(chǎn)品全系列，網(wǎng)絡(luò)全球覆蓋，產(chǎn)業(yè)鏈全過(guò)程，”我們要向三個(gè)“全”的目標(biāo)邁進(jìn)。在國(guó)外建立了銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，雖然掌握了出口權(quán)，但如果后方基地做不好也會(huì)有拖累。現(xiàn)在我們又到興化（2007年?yáng)|華集團(tuán)收購(gòu)江蘇興化齒輪廠）打造一個(gè)后方工業(yè)基地，就是為了把勞動(dòng)力成本降低，在創(chuàng)新中尋找企業(yè)的大發(fā)展、大提升和大跨躍。

在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移中實(shí)現(xiàn)企業(yè)的大發(fā)展

      產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移事關(guān)企業(yè)的生死存亡，轉(zhuǎn)得好，企業(yè)就會(huì)有大的發(fā)展與提升，轉(zhuǎn)不好，企業(yè)就會(huì)面臨更大的困境。
      最近我在思考，興化能承接?xùn)|華什么東西？有人提出，把勞動(dòng)密集型的轉(zhuǎn)過(guò)去，把自動(dòng)化程度很高的留下來(lái)，初一聽(tīng)很有道理，但反思過(guò)后就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題：勞動(dòng)密集型需要工人有技能，在有的地區(qū)雖然勞動(dòng)力比較廉價(jià)，但是要找到掌握一定技能能承接過(guò)去馬上投入生產(chǎn)的勞動(dòng)力也不是一件容易的事，在長(zhǎng)三角珠三角一帶會(huì)很容易找到的工人，在西北就不一定找得到，而操作如果更復(fù)雜一點(diǎn)的就會(huì)更難。就像找保姆一樣，在杭州、上海找到的和在西北地區(qū)找到的保姆對(duì)搞衛(wèi)生的標(biāo)準(zhǔn)不一樣，雖然西北那邊的保姆也很勤勞，她覺(jué)得衛(wèi)生已經(jīng)搞得很干凈了，但按你的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)就不一定通得過(guò)。倒過(guò)來(lái)，反而是自動(dòng)化程度高的東西移植到中西部容易些。在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移中，也要用分析的眼光和戰(zhàn)略的高度綜合調(diào)度，才能獲得更大的發(fā)展。
      另外還有一點(diǎn)也要注意，在企業(yè)互換供應(yīng)商的時(shí)候，我們也要保持足夠的清醒，綜合分析利弊，才能獲得更大的企業(yè)效率。
      比如，原來(lái)有幾個(gè)進(jìn)口商是采購(gòu)我們的產(chǎn)品，我們貼他們的牌，現(xiàn)在有一個(gè)進(jìn)口商不想跟我們做了，而我們也要另外找進(jìn)口商替換他，雙方都在切換，最后結(jié)果會(huì)怎么樣？
      他原來(lái)是100塊成本，200塊效益，我們?nèi)デ袚Q他，我們第一步可能要200塊成本，成本就增加了，他也要去找好幾家，大家發(fā)展的速度都會(huì)減慢。就像大家原來(lái)都是120碼行駛在高速路上，一切換，速度都降下來(lái)，然后再回到120碼。一切換，一切都變了，但是效率并沒(méi)有提升，這都值得企業(yè)深思和注意。

高素質(zhì)人才才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

      無(wú)論什么行業(yè)，高素質(zhì)人才才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，高素質(zhì)人才才是企業(yè)走向成功的最大的保證。實(shí)行人才戰(zhàn)略，吸引匯聚高素質(zhì)人才，企業(yè)才能更加興旺發(fā)展。
      我們東華集團(tuán)在行業(yè)里做得很大，從1999年以來(lái)一直名列全國(guó)前茅，但我們一直深懷危機(jī)感，不斷地用發(fā)展的眼光和戰(zhàn)略的高度來(lái)調(diào)整我們的發(fā)展方向，企業(yè)做大后就需要匯聚更多各種人才，尤其對(duì)管理者和領(lǐng)軍人物在知識(shí)、文化、膽識(shí)、經(jīng)驗(yàn)等上要求更高，這樣才能在復(fù)雜的市場(chǎng)中立于不敗之地，取得更大的提升與發(fā)展。
什么是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？———技術(shù)、品牌、團(tuán)隊(duì)。如果能真正擁有同行業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)力又有凝聚力的團(tuán)隊(duì)就尤其難能可貴。什么東西可以買(mǎi)：品牌、網(wǎng)絡(luò)……而人才能不能安定下來(lái)就說(shuō)不定了。我一直在思考：東華什么屬于我？什么不屬于我呢？東華的品牌、資產(chǎn)、廠房、土地（50年）、設(shè)備，能否圈定下來(lái)屬于我，有可能也有不可能。但有兩樣?xùn)|西是不一定屬于我，那就是員工和客戶(hù)。但老板如果這最后的兩樣自己都不能確定，那么到最后一定是一場(chǎng)空。用紙最好翻過(guò)來(lái)再用，用人就不能這樣，既然人心不屬于你，你要打造員工成為國(guó)際化團(tuán)隊(duì)，就不是簡(jiǎn)單買(mǎi)的問(wèn)題，是組織機(jī)制的問(wèn)題。

在并購(gòu)與評(píng)估中實(shí)現(xiàn)企業(yè)的跨越飛升

      在企業(yè)的并購(gòu)與評(píng)估中實(shí)現(xiàn)企業(yè)大的跨越和高的提升是切實(shí)可行的。那么我們?cè)诓①?gòu)和評(píng)估中要注意些什么呢？首先，評(píng)價(jià)是重要的。評(píng)價(jià)的順序第一是市場(chǎng)，第二是技術(shù)，第三才是資產(chǎn)。但評(píng)價(jià)動(dòng)態(tài)的順序在市場(chǎng)、技術(shù)之后，不只要看對(duì)方有幾付模具，更要看重雙方合并后的狀態(tài)。你去吃飯，你不用評(píng)估廚房多少人，你吃了就知道他后面的團(tuán)隊(duì)是怎樣了。
      按這樣的理念我們?nèi)ゲ①?gòu)國(guó)外企業(yè)，就會(huì)看得很清楚了。吉利并購(gòu)沃而沃，并購(gòu)后品牌如何？是同質(zhì)化，還是上個(gè)臺(tái)階？技術(shù)能否移植？產(chǎn)品質(zhì)量能否提升？人員素質(zhì)能否跟上？如果前期策劃沒(méi)有到位，后面就會(huì)失敗。并購(gòu)企業(yè)一定要有高遠(yuǎn)的眼光，識(shí)別價(jià)值的真正能力，否則就很難成功并購(gòu)。
      國(guó)外企業(yè)之所以更加愿意加盟我們東華集團(tuán)，他們?cè)u(píng)價(jià)東華鏈條的質(zhì)量已經(jīng)可以滿(mǎn)足發(fā)達(dá)國(guó)家80%的要求，品種大概也有占到80%，還有20%還沒(méi)有進(jìn)入最高端。這些年我并購(gòu)國(guó)外企業(yè)，盡力拉升這20%，從方法、途徑、速度上已經(jīng)卓有成效。
      現(xiàn)在鏈條企業(yè)有規(guī)模以上企業(yè)的國(guó)家并不多，世界上也只有美國(guó)、德國(guó)和日本才有。去年底我們收購(gòu)德國(guó)公司，今年9月份我們參股日本EK公司，就是為了用德國(guó)、日本的尖端技術(shù)來(lái)彌補(bǔ)這20%的不足，更是為了實(shí)現(xiàn)全系列產(chǎn)品的種類(lèi)，因?yàn)槲覀兊漠a(chǎn)品種類(lèi)還少20%。而美、英、法、荷蘭、德、匈牙利等國(guó)家都有我們的并購(gòu)目標(biāo)，下一步準(zhǔn)備到非洲、南美洲，但是否一定要全遍布，還要看銷(xiāo)售對(duì)象和效率如何。我們做企業(yè)的一定要朝著高效率的方向前行。我們并購(gòu)別的企業(yè)也要符合條件：比如有頂尖的創(chuàng)新技術(shù)和掌握頂尖技術(shù)的人才、有我們?nèi)狈Φ男缕贩N、有適合把企業(yè)做大做強(qiáng)的各種有利條件……這些就是我們考慮并購(gòu)且能走向成功的條件之一吧。
      我們?cè)谛袠I(yè)的延伸中轉(zhuǎn)型升級(jí)并不是為了趕時(shí)髦，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度后，我們聚積了相當(dāng)?shù)膶?shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力，我們才可以并購(gòu)并關(guān)注對(duì)接后有多少可以直接產(chǎn)生效益？多少可以潛在產(chǎn)生效益？多少可以盤(pán)活存量？多少可以冒出火花，再提升，價(jià)值的發(fā)揮有多少？
      中國(guó)的市場(chǎng)化還不成熟，國(guó)際化也不成熟，第一二代人闖過(guò)來(lái)基本都是交學(xué)費(fèi)，股權(quán)買(mǎi)過(guò)來(lái)了，想走出去開(kāi)拓市場(chǎng)，用別人的品牌是好，可是如果拿到的已經(jīng)是落后的品牌了，這品牌就失去意義了。其實(shí)如果能拿到國(guó)外的團(tuán)隊(duì)和市場(chǎng)相比較就更好些。

成功總青睞有準(zhǔn)備者

      我們知道一個(gè)人的成功不會(huì)是無(wú)緣無(wú)故的，一定是有毅力、知識(shí)、積累加上機(jī)遇蓄積起來(lái)的。
轉(zhuǎn)型升級(jí)在每個(gè)經(jīng)營(yíng)者的眼中都顯得重要。小到一個(gè)雜貨店老板，大到一個(gè)大型企業(yè)的老總，經(jīng)營(yíng)者每天想的都是轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，怎樣才能爭(zhēng)取到更多的利潤(rùn)？
      為什么說(shuō)機(jī)會(huì)留給有準(zhǔn)備的人？這話是有道理的。經(jīng)營(yíng)者只有每天不斷地琢磨，跟自己在同一個(gè)時(shí)間同一個(gè)階段同行去對(duì)比，才會(huì)有更多的收獲。
      唐峻說(shuō)，成功可以復(fù)制，我認(rèn)為成功是不可復(fù)制的，失敗可以復(fù)制，因?yàn)槭〉脑驇缀跸嗤?/p>

打造企業(yè)長(zhǎng)青樹(shù)

      企業(yè)有沒(méi)有長(zhǎng)青樹(shù)？第一代搞得好，第二代不一定搞得好。所以企業(yè)要發(fā)展首先要定位，把大方向定好，朝著既定目標(biāo)堅(jiān)定不移的前進(jìn)，企業(yè)就會(huì)更強(qiáng)。我們今天的成績(jī)都是過(guò)去做出來(lái)的。一家企業(yè)，老總就是揮舞著旗幟的領(lǐng)軍人物，后面跟著一支隊(duì)伍，如果走上的是寬闊的大道，隊(duì)伍就會(huì)平穩(wěn)邁進(jìn)，如果踏上一條羊腸小路，隊(duì)伍會(huì)寸步難行。所以企業(yè)做長(zhǎng)青樹(shù)的關(guān)鍵是企業(yè)的領(lǐng)軍人物和老總。
      去年我在杭州召開(kāi)全球東華會(huì)議，我表達(dá)了三點(diǎn)憂慮：一是你們是否真的擁有開(kāi)拓市場(chǎng)的能力？二是你們?nèi)ゴ蜷_(kāi)了市場(chǎng)后什么時(shí)候能有利潤(rùn)？打開(kāi)市場(chǎng)是你們的本職工作，賺利潤(rùn)是你們的責(zé)任。三是交貨、打開(kāi)市場(chǎng)的銜接。只要是在我們的企業(yè)里工作，就沒(méi)有國(guó)界之分，都要一視同仁，這時(shí)的文化差異要淡化。去年6月我們?cè)诤商m開(kāi)會(huì)，就是現(xiàn)場(chǎng)采取措施，做得不好的，整合，離開(kāi)，馬上招人。職業(yè)經(jīng)理人沒(méi)有做好，降職降薪。對(duì)出現(xiàn)的錯(cuò)誤及時(shí)發(fā)現(xiàn)糾正，才不會(huì)越走越錯(cuò)。前幾個(gè)月美國(guó)公司也在降薪，裁員，這樣才能在糾正中迅速調(diào)整。要掌控國(guó)際化的大企業(yè)，需要你有決斷的能力，把問(wèn)題處理在萌芽狀態(tài)。只有這樣，讓企業(yè)在健康的狀態(tài)下成長(zhǎng)壯大，在不斷的開(kāi)拓創(chuàng)新中實(shí)現(xiàn)大的跨越與騰飛。