走出作坊，“鏈動”世界

做實業，干實事，每件事當它成為故事時，都能經得起歷史的證明，時間的檢驗。回顧我的事業，從“作坊式鏈條”到“鏈動”世界的領軍企業，我踩到了一個最大的“風口”——改革開放。

1981年我還在跑銷售，那是改革開放初期；1987年我“下海”，改革開放力度加大；1991年我創辦企業，第二年就遇上了“鄧小平南方談話”……

與鏈條行業四十多年的緣分

     每個人和每個企業都有自己的定位，我的定位是集中精力“做鏈條”，雖不會排斥其他機遇，但最終是為了鏈條主業的發展。 
  
1959年，我生于杭州一個普通家庭。初中畢業，我便進入杭州鏈條廠做了一名開沖床的臨時工。半年后，因為操作沖床出了工傷事故，我被截去了右手一小段拇指。作為對我的補償，我從臨時工轉為正式工，端上了“鐵飯碗”。之后，進入廠里的技工學校學習，兩年后轉崗從事鏈條銷售工作。1978年，因業績突出，我從一名業務員被提拔成了銷售副科長，當時的收入已很高了。   
 
我的性格有兩面性，既穩重，也喜歡挑戰。我當時就想，如果一直呆在國企，即使做到企業高層還得熬十多年，就是40多歲了，不如趁年輕出來闖一闖。此時，趕上了國企干部“下海潮”，于是，我就這樣扔掉了“鐵飯碗”。   
 
我來到蕭山錢江農場，承包了一個摩托車配件廠，這才感受了市場的殘酷。兩年的經營，讓我真正品嘗到了勞累的滋味。我把70%的利潤用于生產，余下的30%用來建職工樓、美化環境。很多人不解，說你干嘛花心思去改善員工生活？我覺得辦企業不能光為錢，關鍵看你有沒有掌握正確的市場理念，有沒有一幫志同道合的朋友，這才是無價之寶。   
 
在經營摩托車配件廠時，以前的鏈條經銷商還來找我買鏈條，我說我沒在鏈條廠干了；他們說，你自己既會做鏈條又會銷售鏈條，為什么不辦一家鏈條廠呢？我們也好照顧你的生意。說的人多了，我也動心了。1991年11月，我在杭州機場路草莊村租了間小作坊，買了幾臺舊機床和幾把榔頭，十幾個人開始生產鏈條，廠名為“杭州城東鏈條廠”。   
 
上世紀90年代初，民營企業方興未艾，全國已有大大小小的鏈條廠200多家，我要怎么經營才能生存和發展？     
經過充分的市場分析，我采取了很現實的策略：

拾遺補缺、人無我有、以銷促產，即開發當時冷門的汽車鏈條和摩托車鏈條。

第二年，我們就實現銷售收入120萬元，硬是在激烈的競爭中敲開了市場大門。     
從1991年到1997年，杭州城東鏈條廠創下了營業額年均增長翻一番的速度，成為中國鏈條行業的一匹“黑馬”。到1999年，杭州總部的廠房已不能滿足生產需求，我到余杭建造了當時中國鏈條行業最大最先進的鏈條生產基地。   
 
這一年，東華鏈條成為中國鏈條行業的龍頭企業，并保持至今。

從零部件生產跨入整機制造

     鏈條畢竟是零部件，平臺狹窄，拓展余地不大。不到10年，我們就做到了國內行業第一，即使做到全球老大，規模也有限。我們已經觸到了行業天花板，新的增長點在哪里？ 
  
2003年，東華鏈條收購常州東風農機，正式從零部件生產跨入整機制造行業，這是東華集團成長史上具有里程碑意義的事件。   
 
為了完善產業鏈，我不停地在汽車、機床、農機等領域考察。正好，與東華鏈條配套過的常州東風農機因為國營機制及各方面的影響，尋求轉制，我意識到機會來了。   
 
當時中國農機行業市場蕭條，東華高管及家人朋友全部反對我收購東風農機。在對全球農機市場進行調研之后，我最終決定：進入。原因很簡單：

▌一是從國際市場看，20～40馬力的輪拖是美國中產人士用于園藝的休閑工具，當時美國一年就有9萬臺需求量，市場潛力巨大；

▌二是從國內市場看，黨的十六大提出中國要用20年時間全面奔小康，這意味著未來10年農村中不斷會有農業大戶產生，拖拉機有發展空間。   
 
而真正收購時，我才發現風險遠大于機遇。東風農機成立于1952年，到2002年其虧損超過3000萬元，負債總額5.4億元，負責率高達126%，處于半停產狀態，待崗人數達到1300多人。   
 
改制時，我承諾職工去留自由，對“4050”職工和單身職工等，除由政府按政策給予補償外，我還拿出600多萬元補貼他們，這樣反而使有些職工不愿意走了。為了解決各種遺留問題，我們多付出1000多萬元的成本，不過我認為值得。
  2003年至今，我沒有從杭州帶去一名管理人員，我把自身的職責清晰地定位于為企業“化解風險、承擔責任、尋找出路”。十多年來，我每次去常州都堅持住工廠宿舍，你給員工多少信任，他們就回報你多少信任。   
 
東風農機原來的產品檔次和附加值都比較低，70%以上是手扶拖拉機。我去后，提出兩個戰略重點：一是進行產品結構調整，開發高附加值的輪式拖拉機；二是進行市場結構調整，全面打入國際市場。   
 
如今，東風農機業務構成中，高品質輪式拖拉機已經取代傳統手扶拖拉機，成為公司第一大收入來源（約占70%），并順利進入包括歐美在內的100多個國家和地區，外銷比重超過30%。     
隨著中國政府重視農業經濟的發展及新農村建設，農機市場需求量逐年上升，東風農機也走上快速發展軌道。發展至2011年，東風農機銷售收入已突破20億元，農機產銷總量在全國排第三位，出口排第二位，而20～40馬力輪拖的產銷量和出口均居全國第一。   
 
現在，東風農機早已進入中國拖拉機第一方陣，隨著產品打入歐美市場，國際經銷商也穩步增長到200多家，國內更是遍地開花了。

開創并深耕國際化經營

     真正的世界級企業，應該是市場在哪里，公司就在哪里，服務、制造和倉儲就在哪里。從鏈條行業的發展來看，東華一定要國際化，要掀掉一個天花板、跨過一道玻璃墻，加入一個更大的游戲圈。   
 
做企業，從來沒有一帆風順的，東華鏈條也是如此。    
2008年爆發全球金融危機，東華作為外銷大戶，出口份額逐月下滑。面對當時低迷的國內外市場，我們也一度陷入艱難困局，但也看到了其中的機遇。   
 
當時，美國、德國、日本的制造業也面臨著巨大危機，改革開放這么多年，中國制造已越來越被國際市場所認可，并且許多產品的質量已與發達國家的產品旗鼓相當，甚至更優。以前，我們主要靠為國外知名鏈條企業貼牌代工，雖然企業得到了發展，但是“為他人做嫁衣”，企業發展受到很大制約。   
 
我很清楚，國際化這一步，不走也得走了，否則永遠會被“壓榨”。   
 
經過國際市場調查和整合，我們決定“走出去”，并提出了“轉變發展模式，實現從訂單經營向品牌經營轉變”的策略，一要加強自主品牌建設，力爭保持出口穩定，不喪失國際市場份額；二要抓住機遇，在應對危機中促進出口結構升級。 
  
2009年，我們在荷蘭、德國、美國、英國、泰國建立海外銷售公司。當年4月，東華鏈條現身德國漢諾威工業展，第一次打出了自己的品牌“DONGHUA”。也就是在這次工業展上，我們遇到了“異國情緣”，娶進“洋媳婦”。   
 
德國第二大工程輸送鏈條制造商K?BO公司的總經理在展會上找到我，直截了當地問我對收購K?BO是否感興趣？我說“當然有”。于是，我們就幾個關鍵問題進行了交流。當年11月，我們正式簽約，以近千萬歐元全資收購K?BO鏈條公司。     
K?BO是具有120年歷史的老牌制造企業，在金融危機的影響下感到前景迷茫，他們要為企業找到一個好“婆家”。選擇的標準有三：

一是來自發展中國家，可以實現技術與成本互補；

二是企業有實力；

三是老板能力強。

而東華三者都具備，我們也正好看重這家德國企業的技術研發、品牌積淀和歐洲市場。   
 
德國和日本是世界兩大工業制造強國，產品質量得到廣泛認可。東華的國際化，少不了日本市場。2010年9月，我們正式參股成立于1941年的日本EK鏈條公司，其產品享譽全球。此舉也標志著，我們將與鏈條行業的世界老大——椿本株式會社成為鄰里，短兵相接。     
我們在收購K?BO鏈條公司和參股日本EK鏈條公司后，在穩定兩公司原有生產和發展的基礎上，充分利用他們原有的市場營銷網絡和客戶渠道，以及品種優勢，結合東華的自主品牌建設，為重要OEM客戶提供更為便捷的高質量技術支撐和銷售服務。

并購帶來了國外優秀企業的品牌、技術、渠道、人才，使以往專注制造的東華鏈條擁有更強的設計、制造、銷售、管理、市場服務的實力。不斷優化組合，優勢互補，更增強了公司的競爭能力和抵御風險能力，同時與各海外公司共同發展，發揮國際化聯合壯大的優勢，使東華的業務越來越國際化、國際競爭力不斷增強。   
 
東華鏈條全面實施全球戰略十年來，銷售網絡已覆蓋全球，自主品牌產品已占出口份額60%以上。國外擁有“DONGHUA、K?BO、EK”等三大國際品牌，產品已經出口美國、德國、日本等90多個國家和地區，為各行業世界前5～10位主機企業和世界一流企業提供產品和服務，收購和參股的企業及各海外銷售公司均呈現穩健發展態勢。

“不忘初心”在路上

     如果有終極目標，我希望“回歸原點”——用起步時曾經有過的那種勁頭和思想，一切從頭開始。回到原點，才能再創未來。   
 
目前，我們生產28000多個品種、90000多種規格的鏈條，廣泛應用于軍工、汽車、智能制造等領域，已成為全球鏈傳動行業生產品種最齊全、應用領域最廣泛的制造企業，為客戶提供系統鏈傳動解決方案。   
 
現在，東華鏈條居世界鏈傳動行業前二位，是中國首批制造業單項冠軍示范企業。在全球擁有中國杭州、中國興化、日本石川、德國伍珀塔爾、波蘭日寧五大制造基地，杭州自強、杭州盾牌、東華興化等六家國內全資子公司和東華荷蘭、東華美國等八家海外子公司。   
 
我深知中國制造業的痛處，如果沒有話語權，就處在被動地位。因此，東華多年來積極參與國際、國內鏈傳動標準的制修訂工作。先后參與制修訂鏈傳動國際標準9項、國家標準19項、行業標準11項、團體標準3項。   
 

新品研發是企業發展的源動力，我們有強大的研發隊伍，每天研發2到3個新品種，每年研發新產品800個左右，其中汽車發動機、變速箱鏈條，軸瓦式航空齒形鏈填補了中國制造業空白，技術達到國際水平。如為東風猛士軍車量身訂制的汽車鏈和配套空警2000預警機的航空鏈。

員工是企業最大的財富，我們不斷培養、發掘人才，擁有一批先進的人才隊伍，近年又實施“雙五百”人才計劃，培養出大規模研發、制造、營銷、管理人才隊伍。

多年來，面對很多制造業同行因轉行做房產、投資金融發了財，我絲毫沒有動心，依然堅守制造業。中國真正的強大一定是靠制造業的強大。多年的創業歷程，我總結出八個字：崇尚、敬畏、耐性、迷戀。鏈條制造始終是我迷戀的行業，我想一直這樣堅守下去。

子承父業再出發

     東華鏈條是我一手創建的企業，如何讓企業更好地生存和發展是我多年來一直關心的事。因此，對自己唯一的兒子宣成，我從小就關注他的成長，有計劃地引導他。從宣成上高中開始，就有計劃地安排他寒暑假到企業供應、生產、銷售、管理、人事各個崗位輪流實習，讓他熟悉企業經營管理、生產流程、市場開拓等，培養他對產品、對企業、對行業的感情。   
 
2009年，宣成到英國留學，學習期間，他也經常到東華英國銷售公司實習，有機會走進英國企業，學習國外企業的管理模式，為他現在管理東華積累了一定的經驗。2012年，宣成學成回國后，到杭州銀行工作三年，讓他全面了解金融行業知識，同時了解企業的不同需求，熟悉金融運營規律。   
 
2015年，宣成接手了江蘇常州東風農機集團子公司，主要攻關項目就是CVT變速器，這款產品以前幾乎被國外企業壟斷了。我們用自主研發的CVT鏈條取代鋼帶，用電控系統取代液壓控制系統，響應速度更快，平穩性能更好，但這對鏈條的品質要求更高，對東華來說是一個重大挑戰。

他們用了四年時間，經過無數次失敗，終于取得成功，CVT變速器首先用在了東風拖拉機上，以后還會陸續應用在燃油汽車、電動汽車和發電機組等領域。   
 
2016年開始，宣成正式接管東華鏈條集團，他的性格務實而嚴謹，加之對東華的研發及制造、管理與運營、市場及服務等業務也非常了解，很快便進入角色。他根據企業和行業特點，分析企業的優勢和劣勢，積極面對并解決難題。

在東華國際化建設方面，宣成分析各國銷售公司的優勢劣勢，因地制宜，采取不同發展策略，隨時了解其發展態勢，調整經營策略，狠抓產品質量、自主品牌建設和市場開拓，各公司均取得不同的成效。現在東華自主品牌的海外市場占我們每月總體外銷的50%以上。特別是在歐洲市場，東華已經是排名前二位的品牌。     
隨著宣成主導深耕細分行業，我們的一些產品已經成為全球細分行業的冠軍。

▌如扶梯鏈與全球前10強扶梯企業配套，占全球市場份額25%以上；
▌板式鏈與全球前20強叉車企業的15家配套，占全球市場份額25%以上；
▌農機鏈與全球前5強農機企業的3家配套，占歐洲市場份額30%以上，中國市場份額20%以上；
▌汽車鏈在去年汽車行業整體下滑的形勢下逆勢增長，并替代進口，打開了一片天，2020年汽車鏈銷售同比增長超過50%。
▌另外在工程機械、健康醫療等行業細分市場也取得很好的成效。一些新品填補國內空白，技術達到國際先進水平。   
 
2020年以來，全球新冠肺炎疫情的持續發酵對實體經濟造成了較大沖擊，宣成積極應對挑戰，在工程機械、健康醫療等領域大力開拓市場，如口罩機鏈條、手套鏈條訂單驟增，手套鏈條訂單已排產到2021年下半年。2020年企業產值、銷售、利潤實現全面增長。   
 
宣成接管東華五年來，東華在產值、銷售、細分市場開拓等方面全面發展，企業處于穩健發展中。先后被授予“全國首批制造業單項冠軍示范企業”、中國制造業500強、中國民營企業制造業500強、國家知識產權示范企業等榮譽，連續五年躋身中國機械工業百強榜。   
 
進入2021年，宣成又制定五年發展規劃，對東華提出了高質量發展宏偉藍圖。我相信，他會比我做得更好。我們的目標就是讓中國成長為世界鏈傳動強國，把東華打造為世界鏈傳動行業第一品牌。我們一直在努力，我相信，我們離這兩個目標越來越近了。

 （本文由宣碧華口述，李春妹整理）